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Vorraussetzungen für unternehmen innovationen

发布时间:2017-02-25
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Abstract

Diese Projektarbeit beschreibt die Vorraussetzungen für Unternehmen Innovationen auf Produkt- und Prozessebene erfolgreich umzusetzen und langfristig zu etablieren.

Zunächst wird der Innovationsbegriff in seiner inhaltlichen, intensitätsmäßigen und subjektiven Dimension definiert und zur klassischen Erfindung, auch Invention genannt, abgegrenzt.

Im Anschluss wird betrachtet, wie mithilfe eines Prozesses Innovationen ständig in einem Unternehmen etabliert werden können. Die dabei in der Theorie beschriebenen Modelle, wie z.B. das Stage-Gate Modell von Cooper, stellen ein solides Grundgerüst zur Verfügung, die dann an die individuellen Bedürfnisse der Unternehmung angepasst werden müssen.

Im letzten Teil der Projektarbeit werden die organisatorischen Strukturen der Unternehmen examiniert, die einen positiven Einfluss auf den Innovationsprozess ausüben. In einer differenzierten Analyse wird die Korrelation von Unternehmensstrukturen mit den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses betrachtet, bevor die zuvor analysierten theoretischen Modelle anhand zweier erfolgreicher Unternehmen validiert werden.

Die Projektarbeit zeigt, dass Unternehmen für den langfristigen Erfolg Innovationen nicht nur vereinzelt betrachten dürfen, sondern sie mithilfe eines differenzierten Prozesses und den nötigen Organisationsstrukturen fördern müssen.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

In den letzten Jahren hat der Innovationsbegriff in seiner Bedeutung drastisch zugenommen und tritt an vielen Stellen des heutigen Lebens in Erscheinung. So wird beispielsweise innerhalb der Werbung bevorzugt mit dem Begriff, als auch mit den Ergebnissen, um die Aufmerksamkeit der Verbraucher geworben. Ein immer härterer und globaler Wettbewerb fordert neue und kreative Problemlösungen in immer kürzerer Zeit zu immer geringeren Kosten. Stagnation ist insbesondere in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs nicht ausreichend. Vielmehr muss Wachstum das Ziel von Unternehmern sein. Schon Schumpeter hat dies 1939 erkannt und als Erster den innovativen Unternehmer als denjenigen beschrieben, der durch seine Neuerung und sein Streben nach einem Monopol den Gleichgewichtszustand der Wirtschaft zerstört.[1]

Diese „schöpferische Zerstörung"[2] wird insbesondere durch das Heranziehen der Ergebnisse des Langzeitvergleichs der nach „Forbes 100" weltweit führenden einhundert Unternehmen verdeutlicht. Von den Unternehmen, die 1917 erstmalig innerhalb dieser Liste erfasst wurden, existierten 1987 nur noch 39, von denen 21 nicht mehr zu den 100 größten Firmen von 1987 zählten.[3]

Dabei hatten über die 70 jährige Zeitspanne lediglich der Mischkonzern General Electric und das Fotounternehmen Eastman Kodak die beiden Kriterien erfüllt, noch 1987 zu den Top 100 zu gehören und über die siebzig Jahre hinweg eine überdurchschnittliche Rendite auszuweisen. Eastman Kodak ist jedoch bei dem übergang von der klassischen zur digitalen Fotografie in den 90er Jahren in große Schwierigkeiten geraten und aus der Liste ausgeschieden.[4]

Neben dem Aspekt der Bedrohung bestehender Unternehmen durch Innovationen der Konkurrenz, existieren wiederum aus Sicht neuer Unternehmen große Chancen zum Aufbau einer starken Markposition und die Schaffung völlig neuer Märkte.

Auch neuere Untersuchungen am Markt bestätigen dies. In der 2006 publizierten „CEO Study" des IBM Institute for Business Value bestätigten 2/3 der 765 weltweit befragten Chief Executive Officers (CEO), business executives und public sector leaders, dass Innovationen notwendig sind, „to stay ahead of the curve and to grow."[5]

Tatsache ist, dass ein erhöhter Zwang zur beschleunigten Innovation und zur schnellen Umsetzung am Markt noch weiter zunimmt. Begründet ist dieses Verhalten hauptsächlich durch die Globalisierung und die verschärfte Konkurrenz auf den Weltmärkten. So setzen bspw. die chinesischen Automobilhersteller Chery und Brilliance oder der indische Autobauer Mahindra & Mahindra durch immer kostengünstigere Automobile die westlichen Hersteller unter Druck. Des Weiteren herrscht heutzutage eine wesentlich größere Transparenz über Innovationen, als dies in der Vergangenheit üblich war. Servicefirmen, wie z.B. die NPD Group bieten sich auf dem Markt als Beobachter und Berichterstatter über Innovationen der Konkurrenz an.[6]

Die Gefahr, dass Innovationen, die zuerst auf lokalen Märkten erscheinen, dann jedoch sehr schnell von Mitbewerbern adaptiert und global vermarktet werden, ist sehr hoch. Der ursprüngliche Innovator verliert somit seine Idee für andere Märkte.[7]

Ein weiterer Faktor, der zu beschleunigten Innovationen drängt, ist der technische Fortschritt. Neue Technologien setzen sich wesentlich schneller durch als früher. So hat das Internet bspw. nur 5 Jahre gebraucht, um 50 Millionen Nutzer anzusprechen. Die Diffusionsgeschwindigkeit früherer Technologien war weitaus langsamer. Das Radio brauchte zur Erreichung der gleichen Nutzeranzahl 28 Jahre.[8]

Ein anderes Beispiel ist die Durchsetzungsgeschwindigkeit von Digitalkameras gegenüber ihren analogen Vorgängern. So wurde 2003 weltweit die gleiche Anzahl an digitalen, wie analogen Kameras verkauft. 2006 ist der Anteil der Digitalkameras am Gesamtmarkt auf ca. 90% gestiegen, was insbesondere Firmen wie Kodak vor neue Herausforderungen stellt.

Man sieht bereits schon an diesen zwei exemplarischen Gründen, warum Innovationen heute ein wichtiger Bestandteil von Unternehmen sein sollten und warum sie immer schneller durchgesetzt werden müssen.

Um innerhalb von Unternehmen das Thema Innovation ständig präsent zu halten und somit langfristig am Markt erfolgreich sein zu können, benötigen Unternehmen ein Konzept, Innovationen gezielt anzustoßen und zu entwickeln.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Der Prozess des Innovationsmanagements ist Inhalt dieser Projektarbeit. Es wird aufgezeigt welche Vorraussetzungen für Unternehmen nötig sind, um Innovation auf Dauer innerhalb des Unternehmens zu etablieren. Neben einem Verständnis des Innovationsbegriffes mit seinen diversen Dimensionen zur Quantifizierung wird im Kapitel 3 die Definition eines differenzierten Prozesses zur Gestaltung und Einführung neuer Innovationen betrachtet, um jene zielgerichtet und erfolgreich am Markt zu einzuführen.

Im 4ten Kapitel der Projektarbeit wird dann auf die benötigten Organisationsstrukturen der Unternehmen eingegangen. Die theoretischen Konzepte für eine erfolgreiche Unternehmensstruktur werden dann anhand zwei exemplarischer Unternehmen überprüft.

Aufgrund der Komplexität des Themas, beschränkt sich diese Projektarbeit auf die Grundlagen von Innovationen und Innovationsmanagement. Sie soll eine Basis für eine zukünftige Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Beratungsstrategie der IBM GBS GmbH zum Thema Innovationsmanagement schaffen.

2 Innovationsbegriff

„Innovation ist ein schillernder, ein modischer Begriff."[10] Heutzutage wird der Begriff Innovation in allen möglichen Formen und zu allen möglichen Anlässen verwendet, sei es in der Werbung um neue, modische Produkte zu bewerben und so um die Gunst des Käufers zu werben, oder ganz klassisch im akademischen theoretischen Bereich. Um Missverständnissen vorzubeugen, ist es nötig den Begriff Innovation präzise zu bestimmen.

Wörtlich kann Innovation mit „Neuerung" oder „Erneuerung" übersetzt werden. Dabei setzt sich das Wort aus den lateinischen Begriffen „novus", für „neu" und „Innovatio" für „etwas neu Geschaffenes", zusammen. Daher lässt sich verallgemeinern, „bei Innovationen geht es (immer) um etwas Neues."[11]

Hausschildt subsumiert: „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich (...) unterscheiden."[12]

2.1 Abgrenzung zur Invention

Häufig wird der Begriff Innovation als Synonym für Invention, meist auch Erfindung genannt, verstanden. Die beiden Begriffe Innovation und Invention sind allerdings getrennt zu bewerten. Invention ist die erste kreative Phase im Innovationsprozess. Sie bringt jedoch in Abgrenzung zu Innovation das neue Produkt oder den neuen Prozess noch nicht auf den Markt. Innovation ist somit die Erfindung (Invention) in Verbindung mit der kommerziellen Umsetzung am Markt. Auch deshalb ist die allgemein verbreitete Annahme, Unternehmen aufgrund ihrer hohen Anzahl an angemeldeten Patenten pauschal als besonders innovativ zu bezeichnen, schlicht weg unpräzise. Das beweist auch das Beispiel Bell Laboratories von AT&T, die eines der größten privatwirtschaftlichen Forschungslabore waren. Zu ihren bahnbrechenden Erfindungen gehören unter anderem der Transistor, die Mobilfunktechnologie, die Solarzelle und der Laser. Elf Wissenschaftler der Bell Laboratories erhielten zudem einen Nobel-Preis.[13] Die Umsetzung dieser Erfindungen erfolgte aber meist außerhalb von AT&T durch Unternehmen, die den wirtschaftlichen Wert der Erfindung erkannten und schnell reagierten. So vergab AT&T bspw. 1953 eine Lizenz auf seine Transistor-Erfindung an das kleine japanische Unternehmen Tokyo Tsushin Kogyo, welches ein Jahr später ihren Namen in Sony änderte und erfolgreich unter diesem Namen ein Transistorradio für die breite Masse der Verbraucher einführte.[14]

Im Rahmen der Diskussion des Innovationsbegriffes werden in der Literatur[15] unterschiedliche Dimensionen oder Merkmale zur Definition herangezogen. Dies weißt schon darauf hin, dass der eigentliche Begriff nicht klar und exakt definiert werden kann. Schlaak stellt in seiner differenzierten Analyse fest, dass der Sachverhalt, ob ein Objekt als Innovation erkannt und bezeichnet werden kann, abhängig von den Eigenschaften des betrachteten Objektes ist, verglichen mit den Eigenschaften anderer Objekte, der Genauigkeit des Vergleiches und der Menge an Referenzobjekten.[16]

Um einen korrekten Vergleich zweier Objekte nach Schlaak anzustellen, benötigt man Kriterien, anhand derer entschieden werden kann, was innovativ genannt werden soll. Hauschildt[17] und Corsten[18] verwenden dazu eine viergliedrige Aufteilung in eine inhaltliche, intensitätsmäßige, subjektive und prozessuale Dimension, die in den folgenden Abschnitten bzw. im Kapitel 3 näher betrachtet werden.

2.2 Inhaltliche Dimension

Bei dem Kriterium der inhaltlichen Dimension wird die Frage nach dem „Was ist neu?" beantwortet.

Gegenstände der Innovationen in einer Marktwirtschaft sind die Produkte und Prozesse, sowie das Ziel, jene erfolgreich in den Markt einzuführen. Dabei wird auch das innerbetriebliche Einführen neuer Prozesse betrachtet. Prinzipiell geht es um den marktwirtschaftlichen Verwertungs- oder den innerbetrieblichen Nutzenaspekt bei der Eingrenzung von Innovationen. Eine Idee, die nicht erfolgreich am Markt verwertet werden kann, stellt somit auch keine Innovation dar.

Die Literatur bietet bei der inhaltlichen Dimension unterschiedliche Ansätze zur Bestimmung der Art der Innovation und zur Beschreibung der Innovationstypen.

Anfang der 70er Jahre versuchte man den Begriff anhand des Impulsgebers zu definieren, um somit die Frage zu beantworten, ob Innovationen, die seitens der Nachfrager stimuliert werden („demand pull"), erfolgreicher seien, als diejenigen, die vom Angebot ausgehen („technology push"). Der Versuch diese monokausalistische Sichtweise als begriffsbildende Typologie aufzubauen stellte sich jedoch als unrealistisch heraus, da man erkannte, dass erfolgreiche Innovationen auf der Zusammenführung von „demand pull" und „technology push" beruhten.

Die heutzutage noch immer vorherrschende Sicht der Dinge bezieht sich auf die Grundlage der Innovationen und unterscheidet „Produktinnovationen" und „Prozessinnovationen" oder auch „Verfahrensinnovationen" genannt.[19] [20]

Bei Produktinnovationen liegt eine Neuerung im Sachziel (absatzfähige Leistung) von Organisationen vor. Das Produkt an sich kann für den Nachfrager aber auch für den Anbieter neu sein. Ist das Produkt für den Nachfrager neu, dann ist der Neuheitsgrad durch das Ausmaß nutzenbezogener Veränderungen im Hinblick auf die bisher angebotenen Produkte bestimmt. Aus der Sicht des Anbieters ist ein Produkt dann als neu zu betrachten, wenn es zusätzlich in das Absatzprogramm des Anbieters aufgenommen wird.[21]

Demgegenüber zeigt sich bei der Prozess- oder auch Verfahrensinnovation eine Veränderung im Prozess der Leistungserstellung, mit der primär die Ziele Produktivitätssteigerung, Erhöhung der Sicherheit und Vermeidung von Umweltschäden verfolgt werden.

Corsten geht noch einen Schritt weiter und definiert neben der Produkt- und Prozessinnovation die Sozialinnovation, die sich auf Veränderungen im Humanbereich bezieht,[22] was an dieser Stelle aber nicht weiter differenziert wird.

2.3 Intensitätsmäßige Dimension

Will man den graduellen Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand messen und bewerten, so reicht es nicht aus die Neuigkeit einer Innovation der Tatsache nach zu bestimmen. Vielmehr definiert man diese Differenz durch die Bestimmung des „Innovationsgrades", des „Innovationsgehalts" oder der „Neuartigkeit".

Die Literatur verwendet in diesem Kontext unterschiedliche Ansätze, um den Neuheitsgrad von Innovationen zu messen.[23] Der Einfachheit halber unterscheidet man aber generell in die Begriffe: „Inkrementelle Innovation" und „Radikale Innovation".

Während bei der inkrementellen Innovation nur kleine Veränderungen am schon bestehenden Produkt oder Prozess durchgeführt werden, verursacht die radikale Innovation erhebliche Veränderungen am Produkt oder dem Prozess. In der Realität kommen natürlich alle möglichen Kombinationen zwischen den Innovationstypen vor, d.h. z.B. Produktinnovationen werden gleichzeitig mit Prozessinnovationen eingeführt.

In der Industrie variiert die Innovationsintensität, also das Ausmaß der Innovationstätigkeit in einzelnen Wirtschaftsbranchen, sehr stark. Eine beliebte Sichtweise ist die auf den Forschungs- und Entwicklungsaufwand (F+E) als prozentualer Anteil am Umsatz, wie in Abbildung 2 exemplarisch dargestellt.

Da jedoch der Forschungs- und Entwicklungsaufwand von Unternehmen unterschiedlich hohe Anteile an Grundlagenforschung enthält und da die Wirksamkeit, mit der Unternehmen F+E Aufwand in tatsächliche Innovationen umsetzten, sehr unterschiedlich ist, eignet sich dieser Maßstab nur bedingt zur Beurteilung der Innovationsstärke.

Eine weitere häufige eingesetzte Beurteilung stützt sich auf die objektiv messbare Outputgröße „Umsatzanteil der innovativen Produkte."[25] Die Innovationen werden typischerweise als die neuen Produkte abgegrenzt, die in den letzen drei bis fünf Jahren im Markt eingeführt wurden. Die Vergleichbarkeit der Resultate zwischen den einzelnen Branchen ist dabei natürlich abhängig von einem konsistenten Einhalten dieser Definition.

Nach der Untersuchung von Arthur D. Little in Abbildung 3 ist die Spreizung im Umsatzanteil innovativer Produkte in den verschiedenen Branchen sehr hoch. Dies ist zu berücksichtigen, wenn man aufgrund dieser Studie die Automobilindustrie einschließlich Lieferanten, die Konsumgüter- und Lebensmittelindustrie als die innovativsten Branchen bezeichnet.

2.4 Subjektive Dimension

Entscheidend für die Beurteilung des Innovationsgrades ist die Sicht des Marktes. „Neu" kann nur sein, was neu für den Markt ist. Diese Marktsicht ist jedoch in der Regel sehr subjektiv und es stellt sich die Frage, welches Subjekt für die Einschätzung des innovativen Zustandes maßgeblich ist.

In seiner engsten, der „individualistischen" Fassung bezieht sich der Innovationsbegriff auf ein beliebiges Individuum, das für sich, d.h. in seiner Konsum- oder Arbeitswelt erstmalig ein neues Produkt nutzt oder ein neues Verfahren anwendet. Damit ist der Fall eingeschlossen, dass andere Individuen diese Neuartigkeiten schon erkannt haben.

Diesen Bezug kann man noch differenzieren, in dem ein Experte die Innovation bestimmt. Es ist jedoch zu diskutieren, wer dieser Experte sein soll. Die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise geht dabei von den Führungsinstanzen einer Unternehmung aus:

„Für die Unternehmung ist eine Innovation dann zu konstatieren, wenn sie eine technische Neuerung erstmalig nutzt, unabhängig davon, ob andere Unternehmungen den Schritt vor ihr getan haben oder nicht."[27]

Da Führungskräfte einer Unternehmung in der Regel nur innerhalb ihres Systems denken, geht die industrieökonomische Betrachtungsweise bei der Bestimmung des Innovationsbegriffes noch weiter und sieht als innovativ dasjenige Produkt oder denjenigen Prozess, der innerhalb einer Branche oder einer technologischen und absatzwirtschaftlich vergleichbaren Gruppe von Unternehmen erstmalig eingeführt wird.[28]

Noch weiter geht die national-ökonomische Auffassung, welche die Neuartigkeit auf den nationalen Raum bezieht. Eine derartige Anschauung wird nachhaltig durch die Patentierungspraxis gefördert, die traditionell eine nationale Perspektive einnimmt und das als innovativ akzeptiert, was in einem nationalen Patentamt, also von einer Gruppe von Experten in einer gesonderten Institution als innovativ bezeichnet wird.

Die letzte Variante betrachtet nur solche Dinge als innovativ, die in der Geschichte der Menschheit erstmalig gefunden, erfunden und zur wirtschaftlichen Nutzung geführt wurden. Dieses ist der konsequenteste Innovationsbegriff, eignet sich aber für die betriebswirtschaftliche Beschäftigung mit dem Problem am wenigsten.[29]

3 Innovationsprozess

Die letzte Dimension, die Hauschildt und Corsten zur Definition des Innovationsbegriffes heranziehen, ist die prozessuale Dimension, die eine Antwort auf die Frage: „Wo beginnt und wo endet die Neuerung" gibt.

Wie die zu anfangs genannte Studie des IBM IBV zeigt, sehen Unternehmen die Herausforderung von Innovationen darin, sie ständig und langfristig im Unternehmen zu etablieren. Auch Procter & Gamble, ein amerikanischer, weltweiter vertretener Konsumgüter-Konzern, hat dies erkannt und erfolgreich umgesetzt. So ist ihr Produkt „Ariel" seit der Einführung 1967 nun über 40 Jahre erfolgreich am Markt vertreten.[30] Betrachtet man die Historie und die immer wieder auftauchenden Entwicklungen und Verbesserungen von Ariel, so wird deutlich, dass der Erfolg auf der ständigen Weiterentwicklung des Produktes liegt. Statt der Produktion vereinzelter Innovationen in einem längeren Zeitraum, gibt es eine „Massenproduktion" von Innovationen. Zudem fällt auf, dass die Häufigkeit der Innovationen in der zweiten Hälfte (von 1987 - 2000) höher ist, als in der Ersten (1967 - 1987).[31]

Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen, wie Procter & Gamble für eine Marke wie Ariel sicherstellt, dass regelmäßig neue und erfolgreiche Innovationen in den Markt lanciert werden können, insbesondere vor dem Hintergrund, dass laut Cooper die Dauer des Produktlebenszyklus in den letzten 50 Jahren drastisch abgenommen hat.[32]

Nur durch die „Massenproduktion von Innovationen"[33] und einen expliziten Prozess zur Innovationssteuerung, der bestimmten Anforderungen genügt, kann dies erreicht werden.

Häufig liegt die Aufmerksamkeit der Akteure im Unternehmen auf dem „was" und selten auf dem „wie" von Innovationen. So liegt im Fokus der Handelnden zumeist das neue Produkt und nicht der Entstehungsprozess. Erfolgreiche Innovationen entstehen in der Regel aber nicht über Nacht. Auch hier sind sie das Ergebnis eines langen und ausgefeilten Prozesses.

Dabei sind Innovationsprozesse keinesfalls als „Behinderung" oder zusätzlichen Aufwand zu betrachten. Ein guter Innovationsprozess erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit der zu betrachtenden Projekte, indem er schon zu Beginn klare und eindeutige Anforderungen an die Daten und Entscheidungsunterlagen stellt, die über den Erfolg oder Misserfolg einer Innovation entscheiden. So stellt bspw. das Feedback potentieller Kunden während der gesamten Entwicklung eine wichtige Entscheidungsgrundlage dar. Es muss jedoch klar spezifiziert sein, welcher Input vom Markt eingeholt werden soll und welchen Qualitätsansprüchen dieser Input genügen muss.[34]

Um den Innovationsprozess zu beschreiben, werden in der Literatur unterschiedliche Phasenmodelle herangezogen. Zentrales Anliegen der Phasenmodelle ist dabei, einen allgemeingültigen Rahmen aufzustellen, unabhängig davon, unter welchen Bedingungen der Innovationsprozess stattfindet.[35] Dies impliziert, dass eine Differenzierung der Phasen nur bis zu einem bestimmten Grad vorgenommen werden sollte, der noch nicht an Details ansetzt, die in Innovationsprozessen variieren können. Bei den Phasenmodellen handelt es sich nicht um einen linear abzuarbeitenden Prozess, sondern Rücksprünge und überlappungen der Phasen sind die Regel.

3.1 Stage-Gate-Prozess

Einen ersten Ansatzpunkt für einen Innovationsprozess stellt der „Stage-Gate-Prozess" von Cooper[36] dar, bei dem der Prozess in sequentiell ablaufende Phasen zerteilt wird und nach jeder Phase an einem „Gate" über die Weiterführung des Projektes zu entscheiden ist. Darüber hinaus wird geprüft, ob alle Voraussetzungen für die Initiierung der nächsten Phase gegeben sind. Daraus ergibt sich die folgende allgemeine Struktur.

In einer weitergehenden Betrachtung relativiert Cooper diese Sicht und betont explizit, dass eine überlappung möglich sei und gelangt vor diesem Hintergrund zu folgender Modifikation, die er als „Third-Generation-Stage-Gate-Prozess" definiert.

Neben diesen beiden allgemeinen Einteilungen liegen Modelle für Innovationsprozesse vor, die die Phasen inhaltlich konkretisieren. Die einzelnen Vorschläge weisen dabei erhebliche Unterschiede im Hinblick auf ihren Detaillierungsgrad, inhaltliche Ausdehnung des Gesamtprozesses, der Phasen sowie die Phasenbezeichnung auf.

Grundlegend kann man jedoch in Anlehnung an Thom den Innovationsprozess in drei Hauptphasen unterteilen.[39]

  • Ideengenerierungen (Ideenproduktion)
  • Ideenakzeptierung (Ideenannahmeentscheidung) und
  • Ideenrealisierung (Ideenimplementierung)

Unabhängig von den einzelnen Spezifikationen finden sich die drei Hauptphasen in den meisten Prozessmodellen in expliziter oder impliziter Form wieder.

Im Rahmen der Ideengenerierung finden Such- und Entdeckungsaktivitäten statt, wobei auf Lösungsbeiträge von F+E zurückgegriffen werden kann.

„Dabei wäre es abwegig, kreative Leistungen nur in der ersten Phase des Innovationsprozesses lokalisieren zu wollen. Hier treten zwar die kreativen Akte dominant auf, sie konzentrieren sich allerdings nicht ausschließlich in einer abgrenzbaren Teilphase. Auch bei der Ideenrealisierung sind immer wieder kreative Problemlösungen zu vollziehen."[40]

Die Ideenakzeptierung beginnt mit der Ideenprüfung. Ziel ist es, möglichst umfassend die Konsequenzen zu untersuchen, die sich aus der Realisierung dieser Ideen für die Unternehmung ergeben. Damit stehen die Bewertung und die Auswahl der Ideen im Fokus des Interesses.

Bei der Ideenrealisierung geht es dann um eine möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Ideen in die unternehmerische Praxis, wobei mit dem Absatz der Innovation auch Aspekte der Platzierung am Markt in die überlegung einfließen.

Teilweise werden die Modelle um weitere vor- und nachgelagerte Phasen ergänzt. Mit der Initiativphase[41], die ähnlichkeit mit der Wahrnehmungsphase[42] besitzt, wird betont, dass in einer Unternehmung die Innovationsmöglichkeit zunächst erkannt und als relevant eingestuft werden muss. D.h., die Situation muss als veränderungsbedürftig und änderungsfähig wahrgenommen werden, damit eine innovationsbezogene Initiative ausgelöst wird. Die Initiativphase kann damit als eine notwendige Bedingung für die Innovation gesehen werden und ist folglich den drei vorgestellten Phasen voranzustellen.

Darüber hinaus kann das Modell von Thom um die nachgelagerte Phase der Marktausbreitung erweitert werden, die als Diffusionsprozess bezeichnet wird.[43] Die Diffusion, als ein kumulativer Prozess der Ausbreitung eines materiellen und/oder immateriellen Objektes in einem sozialen System, vollzieht sich einerseits über die Marktdurchdringung der Innovation und anderseits durch Imitation. Imitation ist dabei der Vorgang der Nachahmung einer Innovation durch einen Dritten. Obwohl Hauschildt diese letzte Phase als unstrittig und als Pflicht für den Innovationsprozess sieht[44], wird sie häufig als optional angesehen.[45]

3.2 Anwendung des Stage-Gate-Prozesses

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weichen die Modelle des Innovationsprozesses stark voneinander ab. So benutzt Whirlpool, der amerikanischer Hersteller großer Haushaltsgeräte, zum Beispiel einen Innovationsprozess mit den 5 Phasen: „Ideas", „Experiments", „Prototypes", „Scale up" und „Launch".[46] Nach Wentz hingegen, hat sich in der Praxis ein Prozess mit sechs Phasen und fünf „Gates" bewährt.[47]

IBM setzt innerhalb intern, wie Whirlpool auch, auf einen Prozess mit 5 Phasen und 4 „Gates", wie in Abbildung 6 dargestellt.

Der IBM GBS Innovationsprozess unterscheidet dabei die Phasen in „Ideation", „Definition and Feasibility", „Development", „Launch" und „Post Launch", jeweils getrennt durch ein eigenes „Gate". So wird bspw. am Ende der ersten Phase der „Ideation" geprüft, ob sich die Idee überhaupt am Markt realisieren lässt und einen Abnehmer findet. Des Weiteren wird evaluiert, ob die Innovation in das Gesamtbild der Unternehmensstrategie passt.

Nach Abschluss der zweiten Phase wird innerhalb des „Gates" geprüft, in wie weit der Verbraucher das definierte Produkt annehmen und gegebenenfalls kaufen würde. Zudem werden Marktanteile, der mögliche Umsatz und Profitprognosen betrachtet.

Die Phase des „Developments" schließt mit dem Soll-Ist-Vergleich des erzeugten Produktes und der überprüfung des in der zweiten Phase definierten Prototyps ab. Des Weitern werden Vorraussetzungen für einen Herstellungsprozesses und die erreichbaren Umsatzerwartungen definiert, bevor das Produkt dann in der vierten Phase auf den Markt gebracht wird.

Auf Grundlage der finanziellen Definition und der benötigten Marktanteilen, wird dann in der letzten Phase des „Post Launch" der Erfolg des Produktes und des gesamten Entwicklungsteams betrachtet.

4 Innovationsorganisation

Neben der konkreten Vorstellung des Innovationsbegriffes und einem differenzierten Prozess gibt es noch einen weiteren, wesentlichen Faktor für den Erfolg, Innovationen langfristig und stetig in einem Unternehmen zu etablieren: das Unternehmen selbst mit seiner Organisationsstruktur.

Ziel der organisatorischen Gestaltung ist es, eine Struktur zu realisieren, die günstige Vorraussetzungen für die Generierungen und Implementierung von Innovationen bietet. Zur Spezifikation der Organisationsstruktur werden in der Literatur die folgenden Dimensionen herangezogen, die auch als Strukturvariablen bezeichnet werden:[48] [49]

4.1 Spezialisierung

Der Einfluss der Spezialisierung, also das Ausmaß der Arbeitsteilung, auf die Ideengenerierungen hängt vor allem von der zu bewältigenden Aufgabenart ab. Tendenziell gilt dabei: wird ein Mindestmaß an Aufgabenkomplexität unterschritten, d.h. es werden relativ einfach Tätigkeiten bearbeitet, dann ist aufgrund einer starken Routinisierung nur mit einer geringen Ideengenerierung zu rechnen. Liegt hingegen eine vielfältige und abwechslungsreiche Tätigkeit vor, dann ist die Motivation für die Ideengenerierung größer. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass eine höhere Aufgabenkomplexität positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit hat, die wiederum als Motivator für die Nutzung innovativer Freiräume wirkt. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass bei einer als zu hoch empfundenen Komplexität ängste der überforderung auftreten können, die dann hemmend auf die Ideengenerierung wirken.[50]

Dies lässt auf die Existenz eines optimalen Komplexitätsgrades schließen. Festzuhalten ist, im Rahmen der Ideengenerierung den Spezialisierungsgrad möglichst niedrig zu halten: „Je vielfältiger, differenzierter und abwechslungsreicher die Aufgabenstellung dieser Unternehmungsmitglieder ist, desto mehr Informationssuch- und Lernprozesse sowie entsprechend vermehrte Kombinationen verschiedener Problemlösungen können auftreten und um so größer wird damit die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ideen hervorgebracht werden."[51]

4.2 Zentralisierung

Unter Zentralisierung versteht man die Zuordnungen von Entscheidungsbefugnissen auf Mitarbeiter unterschiedlicher hierarchischer Ebenen. Die Hierarchie umschreibt die über- und Unterordnung der Mitarbeiter in einer Organisation und charakterisiert die Verteilung des Entscheidungseinflusses innerhalb der Unternehmung. Dabei sind Anzahl und Bedeutung der Entscheidungen zu beachten. Dass bei geringer Zentralisierung tendenziell eine höhere Innovativität vorliegt, wird mit motivationspsychologischen Erkenntnissen begründet: „Eigenverantwortliches Handeln, die Befugnis, Entscheidungen auch in solchen Fällen treffen zu dürfen, in denen kein bestimmtes Programm vorgegeben ist, somit die Freiheit, nicht nur die Richtung zu beeinflussen, sondern auch Probleme selbst auszuwählen, wirkt sich positiv auf die Initiative der jeweiligen Organisationsmitglieder aus, und somit auch auf die individuelle Innovativität."[52]

4.3 Standardisierung und Formalisierung

Mit der Standardisierung wird der Grad gekennzeichnet, in dem die Aktivitäten von Mitarbeitern mündlich oder schriftlich hinsichtlich der Arbeitsabläufe, der Arbeitsgrundsätze, der Verhaltensabläufe, der Arbeitsmethoden und der Verwendung von Arbeitsmitteln festgelegt werden. Die Standardisierung ermöglicht es somit wiederkehrende Tätigkeiten unabhängig von der ausführenden Person gleichartig ablaufen zu lassen.

Der Formalisierungsgrad bezeichnet den Umfang der schriftlichen Fixierung dieser Vorgaben. Der negative Einfluss einer ausgeprägten Standardisierung auf die Innovativität wird damit begründet, dass durch eine Fixierung auf gelernte Routinen, gleichzeitig die Zurückweisung ungewohnter Probleme gefördert wird. Auch wenn eine zu starke Standardisierung und Formalisierung sich zwar tendenziell hemmend auf die Ideengenerierung auswirkt, kann ein gewisses Maß an Standardisierung und Formalisierung die Mitarbeiter von Routinearbeiten entlasten und ihnen Freiräume für innovative Aufgaben eröffnen.[53]

4.4 Kommunikationsstruktur

Es ist davon auszugehen, dass Beschränkungen und Regelungen des Informationsflusses hinsichtlich der Kommunikationspartner, der Kommunikationsrichtung und des Kommunikationsinhaltes sich negativ auf die Innovationsaktivität auswirken. Demgegenüber werden offenen Kommunikationsstrukturen, d.h., der Informationsfluss innerhalb der Organisation verläuft nicht nur in hierarischer Ordnung von oben nach unten, sondern ebenfalls in horizontaler Richtung und von unten nach oben, eine innovationsfördernde Wirkung zugeschrieben. Bedingt durch die Vielfalt der Informationen und Kommunikation wird ein Anreiz zum überdenken gegebener und Erkennen neuer Probleme gegeben. Eine ausgeprägte und freie Kommunikationsstruktur fördert somit eine vernetzte Entwicklung von Ideen.

Es ist also von Bedeutung, ob es den Mitarbeitern freisteht, welche Informationen sie auf welche Art weitergeben und welche Kommunikationswege sie zur Befriedigung ihres Informationsbedarfs nutzen oder ob dies durch organisatorische Regeln vorgegeben ist. So kann bspw ein Einliniensystem über lange Kommunikationswege und eine Informationsüberlastung die Ideengenerierung behindern, während eine Matrixorganisation über die unterschiedlichen und teilweise entgegengesetzten Interessen die Ideengenerierung fördert. [54]

4.5 Korrelation der Dimensionen mit dem Innovationsprozess

In der Literatur[55] werden die Dimensionen der Organisationsstruktur hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Ausprägungen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses diskutiert. Den organisatorischen Strukturen werden dabei die Zielsetzungen der jeweiligen Phase als Kriterium zugrunde gelegt. So soll bspw. in der Ideengenerierungsphase die Bildung möglichst vieler kreativer Ideen gefördert werden. In der Ideenakzeptierungsphase sollen dann Aspekte der Auswahl und Bewertung der Ideen im Zentrum stehen und schließlich in der Ideenimplementierungsphase die möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Ideen in die unternehmerische Praxis erfolgen.

Dabei werden in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses unterschiedliche Ansprüche an die Organisationsstrukturen gestellt. Aus Abbildung 7 wird deutlich, in wie weit jene Organisationsstrukturen positiven bzw. negativen Einfluss auf die jeweiligen Phasen des Innovationsprozess ausüben.

Insbesondere ist hervorzuheben, dass die Kommunikationsfreiheit über alle Phasen hinweg einen leicht positiven Einfluss auf den Innovationsprozess besitzt um man sich folglich besonders auf diesen Punkt innerhalb der Organisation fokussieren sollte. [56] Dies machen auch die folgenden Exemplare von Organisationsstrukturen innerhalb der Praxis deutlich.

4.6 Organisatorische Ansätze in der Praxis

Möchte man die erfolgreichsten Methoden und Unternehmen der freien Wirtschaft, die so genannten „Best Practices" betrachten, muss man sich zu Beginn mit den Fragen nach der Auswahl der Unternehmen und den Kriterien zur Bestimmung befassen.

Da es noch keine Studie gibt, die anhand von objektiv nachprüfbaren Kriterien die innovativsten Unternehmen der Welt bestimmt, verlässt man sich als Ersatzmethode auf Umfragen.[57]

Die repräsentativsten dieser Umfragen werden jährlich von der „Boston Consulting Group" in Kooperation mit der Zeitschrift „Business Week" durchgeführt. Diese Umfragen gaben 2006 die Meinungen von 1070 Top-Managern bzw. im Jahr 2007 von 2648 Managern wieder.

Die daraus resultierende Rangliste der innovativsten Unternehmen, zeigt, wie in Abbildung 8 dargestellt, dass Apple von den befragten Führungskräften als der klare Führer unter den Innovatoren angesehen wird und zwar sowohl 2007 als auch in 2006.

Es überrascht nicht, dass die führenden Innovatoren alles große Unternehmen sind, die im Fokus der öffentlichkeit stehen und somit auch den befragten Managern sehr gut bekannt sind. Auffällig ist jedoch das übergewicht an Business-to-Consumer (B2C) Firmen. Dies ist wiederum darauf zurückzuführen, dass Business-to-Business (B2B) Unternehmen, wie bspw. IBM weniger stark in der öffentlichkeit agieren und somit der breiten Masse weniger geläufig sind.

Um nun zu überprüfen, in wie weit die theoretischen Ansätze der Innovationsorganisation auch auf diejenigen Unternehmen zutreffen, die als führende Innovatoren gelten, werden im folgenden Abschnitt die zwei Unternehmen Google und Procter & Gamble exemplarisch betrachtet.

4.6.1 Google

Eines der Unternehmen, das immer wieder als stark innovativ betitelt wird, ist der amerikanische Suchmaschinen-Betreiber Google Inc. Dies zeigt auch das Ergebnis der Studie der Boston Consulting Group, in der Google zwei Jahre in Folge Platz 2 unter den innovativsten Unternehmen der Welt belegte. Dabei wird Google meist aufgrund ihrer häufig neuen Dienste im Internet als innovativ bezeichnet. Neben der klassischen Suchfunktionalität besitzt Google heute ein weites Produkt- und Dienstleistungsportfolio, das über E-Mail Funktionalität bis hin zu kommerzieller Verbreitung von Werbung, AdSense genannt, reicht.

Erfolgsrezept von Google ist dabei unter anderem ihre organisatorische Aufstellung, insbesondere bezüglich der Standardisierung und Formalisierung, sowie Kommunikationsstruktur.[59]

So erlaubt es die vom Gründer Sergei Brin aufgestellte „Sergey's Resource Allocation Rule"[60] den Mitarbeitern 10% ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte aufzuwenden. 20% der Arbeitszeit soll zudem für Projekte mit großem Potential aufgewendet werden. Darunter fallen unter anderem Projekte, wie Blogger, Google News oder Picasa, Googles Fotoalbum-Plattform. Die restlichen 70% der Arbeitszeit sollen für das Kerngeschäft (Google Search, AdWords & AdSense) aufgewendet werden. Bedingt durch die sehr freie Arbeitszeitzuweisung der Mitarbeiter konnte Google auch schon neue Projekte identifizieren. So wurde bspw. durch die Synergie des bekannten Dienstes Google Maps mit den Internetseiten der Nahverkehrsanbieter, Google Transit zur Planung von Fahrten mit dem öffentlichen Nahverkehr entwickelt.

Des Weiteren baut Google auf eine flache Management Organisation auf, anders als die klassisch hierarchischen Unternehmenssysteme. Dies fördert nach Aussage von Naveen Viswanatha, Googles Enterprise Sales Engineer, die Möglichkeiten der Mitarbeiter frei und offen zu kommunizieren und Innovationen effektiver voranzubringen.[61]

Dass Google mit ihrem Konzept erfolgreich ist, beweisen die Zahlen. Heute zählt Google zu den größten Internetsuchmaschinen der Welt mit einem Marktanteil in den Vereinigten Staaten von Amerika von über 60%[62].

4.6.2 Procter & Gamble

Neben Google gilt auch Procter & Gamble, der weltweit vertretende Konsumgüter-Konzern, als eines der innovativsten Unternehmen der Welt. P&G hat sich seit seiner Gründung unter anderem durch die immer wieder neuen Wege im Marketing einen Namen gemacht. Besonderes Kennzeichen ist das ausschließlich an den einzelnen Marken, wie Gillette, Braun oder Pampers orientierte Marketing, während die Firma selbst meist völlig im Hintergrund bleibt.

„Bei Innovationen dreht sich alles um Netzwerke", so die Aussage von Larry Hutson, Vice President of Innovation bei Procter & Gamble. Um diese Aussage möglichst gut in das Unternehmen einzubinden und um so auf globaler Ebene nach neuen vorhandenen Ideen zu suchen, entwickelte P&G die „Connect + Develop Organisation". Mit ihrer Hilfe knüpft Procter & Gamble offline und extern mit über 60 Personen weltweite Netzwerke, über die P&G externe Ideen und Lösungen zufließen.[63]

Zusätzlich spricht P&G hunderttausende registrierte Forscher und Entwickler über externe Online-Dienste wie „You Encore", „NineSigma" und „InnoCentive" an und sucht Lösungen für gut definierte technische Probleme. Zu den von P&G über „Connect + Develop" gewonnenen Produktinnovationen gehören unter anderem Mr. Clean AutoDry und Pringles Prints.

Auch bei P&G hat sich der Umbau der Organisation zu einer Innovationsfreundlichen Umgebung gelohnt. 2006 wurden 35% der neuen Produkte von P&G durch externe Ideen in das Unternehmen gebracht. Zudem konnte der Prozess „Go-to-Market" auf 18 Monate verkürzt werden.[64]

5 Fazit

Innovation entspricht nicht gleichzeitig Innovationsmanangement. Während eine Innovation eine einmalige bahnbrechende Erfindung sein kann, die zur Abgrenzung zur Invention einen Absatz am Markt findet, muss Innovationsmanagement das Thema Innovation als ständig präsenten Begleiter in einem Unternehmen etablieren. Dabei muss nicht nur der Begriff eindeutig abgegrenzt sein, man muss als Unternehmer auch einen Innovationsprozess definieren, um gezielt Innovationen anzustoßen. Die dabei in der Theorie beschriebenen Modelle, wie der Stage-Gate Prozess von Cooper stellen ein solides Grundgerüst zur Verfügung, die jedoch an die individuellen Bedürfnisse der Unternehmung angepasst werden müssen.

Der gewichtigste Faktor für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist jedoch die Organisation des Unternehmens mit all ihren Facetten: von der Unternehmenskultur, über den hierarchischen Aufbau bis hin zur Standardisierung und Formalisierung von Prozessen und Aufgaben. Unternehmen wie Google und Procter & Gamble, die nach Aussagen repräsentativer Umfragen von Experten zu den besten Innovatoren der Welt zählen, vereinigen all diese Dimensionen und zeigen als sogenannte „Best Practices" auf, wie man Innovationsmanagement erfolgreich und nachhaltig in seinem Unternehmen etabliert.

Denn eines ist klar: Es sind Innovationen, die die Wirtschaft treiben. So zeigte es die Vergangenheit und so wird es auch in der Zukunft sein.[65]

Literaturverzeichnis

A Anhang

Ariel Historie[66]

1967 Einführung von Ariel in den deutschen Markt in einer Waschpulver-Trommel

1968 Ariel wird zum Vollwaschmittel für alle Temperaturen

1969 „Ariel zum Vorwaschen" macht das Vorwaschen von Hand überflüssig

1970 „Ariel für die Hauptwäsche bis 60 Grad" als erster Schritt zu energiebewusstem Waschen

1979 Ariel enthält 50% weniger Phosphat

1986 Ariel kommt phosphatfrei auf den Markt

1986 Ariel Flüssig als erstes Flüssigwaschmittel auf dem deutschen Markt, besonders wirksam gegen fetthaltige Flecken bei niedrigen Temperaturen

1988 Ariel Flüssig wird als erstes Waschmittel im Nachfüllpack angeboten und spart somit 50% Verpackungsmaterial

1989 Ariel Ultra ist das erste Kompaktwaschmittel auf dem deutschen Markt. Mit rund einem Drittel weniger Wachpulver bietet es die gleiche Waschleistung wie herkömmliche Waschmittel

1992 Ariel Color ist ein kompaktes Vollwaschmittel, das schonende Reinheit speziell für farbige Textilien bietet

1994 Ariel Futur und Ariel Futur Color mit noch leistungsfähigerenFormeln und weiteren Pulver- und Verpackungseinsparungen

1999 Ariel hydractiv, die neue Generation von Flüssigwaschmitteln

1999 Ariel Sproodles, die ersten Waschmittel Tablets der nächsten Generation

2000 Ariel Hygiene Antibac wäscht nicht nur sauber, es besitzt darüber hinaus eine wissenschaftlich belegte antibakterielle Wirkung

2000 Ariel Essential

2001 Ariel Color Tablets erweitern das Sortiment

2005 Ariel Pocket, der Fleckenstift für unterwegs

2006 Ariel kalt-aktiv mit reinigungsaktiver Kraft jetzt schon ab 20° zur weiteren Energieeinsparung

2007 Ariel mit der neuen Licht-Aktiv Formel gegen das Verblassen der Farben und das Vergilben weißer Textilien

B Literaturverzeichnis

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  2. Gustav Bergmann und Jürgen Daub. Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement: Grundlagen - Prozesse - Perspektiven. Gabler-Lehrbuch. Gabler, Wiesbaden, 1. Aufl. edition, 2006.
  3. Fabian Billing. Koordination in radikalen Innovationsvorhaben, volume 42 of Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden, 2003.
  4. comScore. U.S. Search Engine Rankings. April 2009
  5. BostenConsultingGroup. Innovation 2006. Boston Consulting Group Senior Management Survey. 2006
  6. SCN Education B.V. Webvertising: the ultimate internet advertising guide. HOTT guide. Vieweg, Braunschweig, 1. ed edition, 2000.
  7. Rhoads C. Invention at bell labs fueled telecom boom - and AT&T's downfall. Wall Street Journal Europe, 2.2.2005.
  8. Guido Call. Entstehung und Markteinführung von Produktneuheiten: Entwicklung eines prozeßintegrierten Konzepts, volume 33 of Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing. Gabler, Wiesbaden, 1997.
  9. Robert G. Cooper. Perspective: the Stage-Gate® idea-to-launch process ; update, what's new, and NexGen systems. 2008.
  10. Hans Corsten, Ralf Gössinger, and Herfried Schneider. Grundlagen des Innovationsmanagements. Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Vahlen, München, 2006.
  11. Edelbert Dold and Wendelin Abresch. Innovation möglich machen: Handbuch für effizientes Innovationsmanagement. Symposion Publ.. Düsseldorf, 2., aktualisierte aufl edition, 2007.
  12. Kai Engel and Michael Nippa. Innovationsmanagement: Von der Idee zum erfolgreichen Produkt. Physica-Verlag Heidelberg, Heidelberg, 2007.
  13. Markus J. Faber. Open Innovation: Ansätze, Strategien und Geschäftsmodelle. Gabler Edition Wissenschaft. Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden,Wiesbaden, 1. aufl. 2008 edition, 2009.
  14. Richard N. Foster and Sarah Kaplan. Creative destruction: from 'built to last'to 'built to perform'. Financial Times Prentice Hall, London, 2001.
  15. Jürgen Hauschildt. Innovationsmanagement. Vahlen, München, 2., völlig überarb. und erw. aufl edition, 1997.
  16. Philipp Herzog. Open and closed innovation: different cultures for different strategies. Gabler Edition Wissenschaft. Gabler, Wiesbaden, 1. ed edition, 2008.
  17. Larry Huston and Nabil Sakkab. Wie Procter & Gamble zu neuer Kreativität fand. Havard Business School Publishing. 2006
  18. Friedhelm Jacobs. Produktinnovationen bei komplexer Technologie. Organisationstheoretische Analyse der Bedingungen und Prozesse von Produktinnovationen auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung der Branche „Bürokommunikation". Frankfurt am Main et al. 1988
  19. Michael Kunczik. Massenkommunikation. Boehlau. Köln / Wien. 1977
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  31. Rolf-Christian Wentz. Die Innovationsmaschine: Wie die weltbesten Unternehmen Innovationen managen. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2008.
  32. Horst Wildemann. Innovationsmanagement: Leitfaden zur Einführung eines effektiven und effizienten Innovationsmanagementsystems, volume 50 of Leitfaden // TCW Transfer-Centrum für Produktions-Logistik und Technologie-Management. TCW Transfer-Centrum Verl., München, 8. aufl edition, 2008.
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  1. Vergleiche Schumpeter 1993
  2. Schumpeter 1993, Seite 138
  3. Vgl. Foster/Kaplan, S. 7ff
  4. Vgl. Zollenkop 2006, S. 7
  5. IBM IBV 2006, S. 9
  6. Vgl. Wentz 2008, S. 7
  7. Vgl. Wentz 2008, S. 8
  8. SCN Education B.V. 2000, S.16
  9. Winkelhage (2006)
  10. Hauschildt (1997), S. 3
  11. Hauschildt (1997, S. 3
  12. Hauschildt (1994), S. 6
  13. Vgl. Silver (2006), Rhoads (2005)
  14. Vgl. Riordan / Hodesson (1997)
  15. Vgl. Hauschildt (1997), S.4 - 5
  16. Vgl. Schlaak (1999), S. 28
  17. Vgl. Hausschildt (1994), S. 7
  18. Vgl. Corsten (2006), S.11
  19. Vgl. Hauschildt (1997), S. 9
  20. Vgl. Corsten (2006), S. 13
  21. Vgl. Call (1997), S. 9
  22. Vgl. Corsten (2006), S. 13
  23. Vgl. Hauschildt (1994), S. 12
  24. Booz Allen Hamiltion Global Innovation 1000
  25. Vgl. Wentz (2008), S. 24
  26. Arthur D. Little Global Innovation Excellence Survey Dutch Report March 2005
  27. Witte (1973), S. 3
  28. Vgl. Hauschildt (1994), S. 18
  29. Vgl. Hauschildt (1994), S.19
  30. Vgl. Wentz (2008), S. 83
  31. Siehe A Anhang Ariel Historie
  32. Vgl. Cooper (2005)
  33. Wentz (2008), S. 83
  34. Vgl. Wentz (2008), S. 91
  35. Vgl. Billing (2003), S. 45
  36. Vgl. Cooper (1994), S. 4ff
  37. Vgl. Corsten (2006), S. 33
  38. Vgl. Corsten (2006), S. 33
  39. Vgl. Thom (1980), S.53 ff.
  40. Thom (1992), S. 10
  41. Vgl. Mensel (2004), S. 62 ff.
  42. Vgl. Maas (1990), S. 51 f.
  43. Vgl. Corsten (2006), S. 37
  44. Vgl. Hauschildt (1997), S. 21 f.
  45. Vgl. Corsten (2006), S. 34
  46. Vgl. Wentz (2008), S. 94
  47. Vgl. Wentz (2008), S. 94
  48. Vgl. Thom (1980), S. 257 f.
  49. Vgl. Corsten (2006), S. 48 f.
  50. Vgl. Becker (1987), S.53
  51. Thom (1980), S.162
  52. Jacobs (1988), S. 162
  53. Vgl. Corsten (2006), S. 49
  54. Vgl. Kunczick (1977), S. 168 ff.
  55. Vgl. Thom (1980), S. 305 ff
  56. Vgl. Corsten (2006), S.51
  57. Vgl. Wentz(2008), S.25
  58. McGregor (2007)
  59. Siehe Abschnitt 4.3 und 4.4
  60. KM Webinar (2008)
  61. KM Webinar (2008)
  62. comScore Releases April 2009
  63. Harvard Business School Working Knowledge (2006)
  64. Business Week Online Extra (2004)
  65. Havard Business Manager (August 2006)
  66. Entnommen aus Wentz (2008), S. 83-84

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